Рубрики > Лекторий > Стратегия как основа успеха
Лекторий

Стратегия как основа успеха

Александр Осташков к.э.н., доцент кафедры государственного управления и социологии региона ФГБОУ ВО ПГУ, член Координационного совета при Правительстве Пензенской области по вопросам развития туризма

Благо везде и повсюду зависит от соблюдения двух условий:
1) правильного установления конечной цели;
2) отыскания соответствующих средств.

Аристотель

Несомненно, все мы хотим жить долго и счастливо. Но, чтобы этого достичь в современных условиях, каждый человек, а тем более руководитель или собственник организации, должен понимать, что развитие – это не цель, а форма существования любых живых существ и организаций.

Это своего рода «эффект велосипедиста»: пока велосипедист движется, он устойчив, инерция не вечна и приходится крутить педали, прикладывать усилия для движения, а остановка неизбежно влечет за собой падение. При этом тому же велосипедисту важно понимать, куда он едет и зачем, иначе в принципе не будет движения, либо это движение приведет в тупик или к неэффективной трате ресурсов.

Следовательно, организация, руководствующаяся в своей деятельности задачей выживания, обречена на поражение в конкурентной борьбе!

Когда у субъекта должно возникнуть желание развиваться? Очевидно, тогда, когда его что-то не устраивает в сложившейся или только складывающейся ситуации. Для этого, правда, надо бы интересоваться жизнью вокруг – как жил ты раньше, как живут и развиваются тебе подобные, то есть иметь интерес к сравнительному анализу, анализу разрыва, иерархий, структурному и другим видам анализа, а также уметь правильно интерпретировать его результаты.
Развитие всегда связано с потреблением ресурсов и конкурентной борьбой за ресурсы развития! Почему за ресурсы приходится бороться? Потому что они ограничены и на всех в желаемом объеме их просто не хватает. Но важно понимать, что при наличии желания двигаться вперед обнаруживаются не только ресурсные ограничения. Еще существуют рыночные, нормативные, инфраструктурные, природно-климатические. Как же их преодолеть, когда порой кажется, что движение к лучшему в сложившихся условиях просто невозможно?

Вот здесь на помощь и может прийти стратегия как долгосрочный выбор сферы деятельности, направления и ориентиров желаемого будущего развития.

Стратегия нужна тому, кто нуждается в долгосрочном развитии в условиях конкуренции и ограниченности ресурсов, когда действия по обеспечению этого развития носят длительный, системный, многоэтапный характер.

Приходится признать, что основная масса текущих проблем человека или любой организации есть следствие нерешенности стратегических вопросов и отсутствия самой стратегии!

Стратегия выступает как продуманная, осознанная и принятая (официально и неформально, т.е. через душу и сердце) совокупность норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений, т.е. решений значительно влияющих на долгосрочную конкурентоспособность организации или будущее состояние конкретного человека. Следовательно, стратегия должна рассматриваться как эталон или сито при принятии управленческих решений и индикатор контроля их правильности!

Выработанные на основе стратегии цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений.

СТРАТЕГИЯ может рассматриваться как инструмент:

• преодоления ограничений в жизни организации, на пути ее роста, за счет выявления ограничений и концентрации ресурсов на главных направлениях развития, использования внешних возможностей и преодоления угроз;

• целеуказания, а также оценки правильности прошлых и будущих действий;

• конструирования и трансляции смыслов в деятельности организации (для концентрации кадрового ресурса и ориентации его совместных действий).

Правильная стратегия всегда направлена на повышение конкурентоспособности субъекта, на улучшение его состояния и потенциала развития.

Стратегия наделяет смыслом деятельность организации и жизнь конкретного человека. Именно поэтому главным отличием стратегии как документа от других их видов является то, что стратегия должна давать мечту, должна увлекать и вовлекать людей в ту сферу, в отношении которой она написана.

Определяя то, для чего создана и существует организация, стратегия придает действиям людей осмысленность и целенаправленность, позволяющие им лучше видеть и осознавать не только то, что они должны делать на своих рабочих местах, но и для чего они в конечном итоге осуществляют свои действия, посредством чего они достигают своих целей, связавших их с этой организацией.

Основная управленческая проблема в современной России на протяжении последних 26 лет, это очень короткий взгляд в будущее – 3–5 лет. Фактически можно говорить об отсутствии стратегического видения. Этот горизонт не только короче активной фазы человеческой жизни, но и короче реализации большинства инвестиционных проектов. Долгосрочное развитие рождается в головах у людей. И если у них (а особенно у представителей элиты) нет долгосрочных планов, связанных со своим предприятием, территорией, Россией, то и развития не будет, не будет конкурентоспособности. Стратегия развития – это образ будущего. Человек живет мечтой и планами, поэтому важно создать правильный позитивный образ будущего, особенно для молодежи, чтобы он стал для них привлекательным. Люди должны понимать, что они получат через 15–20 лет, к чему придут. Выпускникам важно, куда они вернутся, где смогут применить свои знания, самореализоваться. Инвестору важно знать, во что вкладывать деньги — в какую инфраструктуру, в какой спрос.

Будущее нельзя предвидеть – его нужно строить!

Зачастую стратегическое планирование идентифицируется с долгосрочным. Между тем их объединяет лишь то, что и в том и в другом случае горизонт планирования достаточно велик, но методологические подходы к самому процессу планирования различны.

Долгосрочное планирование – это планирование от достигнутого путем продления (экстраполяции) на будущее сложившихся тенденций (тренда, т.е. средней величины за период) с минимальным учетом влияния изменений внешней среды и наших желаний. Это взгляд из прошлого и настоящего в будущее с построением вероятного образа будущего состояния организации (с минимальной коррекцией). Это своего рода «выталкивающее» планирование, когда мы отталкиваемся от своего имеющегося потенциала (оборудования, специализации, продукта, потребителей и пр.) и сложившихся тенденций.

В стратегическом планировании главным становится учет среды: ее потребностей, изменчивости и влияния на организацию. Это взгляд из будущего в настоящее («машина времени»). То есть от сформированного желаемого образа будущего состояния организации строятся мероприятия по ее переводу в это состояние из текущего состояния с учетом имеющихся и перспективных возможностей и ресурсов. Это «вытягивающее» планирование, когда мы подтягиваем свой потенциал под перспективные потребности рынка и наши желания, учитываем изменения внешней среды («эффект Мюнхгаузена»).

Важнейшие принципы стратегического управления:

1. Концентрация ресурсов на главных направлениях развития.

2. Превращение любых факторов и изменений среды в возможности роста.

3. Подчинение интересам будущего действий в настоящем, понимание того, что стратегические ошибки нельзя компенсировать тактическими успехами.

4. Регулярность.

Стратегия нужна, это понимают уже многие руководители. Но очень часто на нее не хватает времени. Когда ей особенно нужно заниматься – в период кризиса, или в период подъема? Лучше всего решение этого мучительного вопроса иллюстрирует японская притча. Жила была обезьяна и очень хотела построить дом. Но зимой было так слякотно и холодно, что строить не было ни какой возможности. А летом было так тепло и уютно, что строить не было никакого желания. Так и померла обезьяна без дома!

Следовательно, стратегией надо начинать заниматься тогда, когда ее нет или она несовершенна. А о несовершенстве ее может говорить недостаточная конкурентоспособность организации и негативная динамика развития.

Однако стратегия (стратегический план) – это не волшебный горшочек из сказки, который сам варит кашу, если его попросят. Даже хорошая стратегия может «не работать». Происходит это по двум группам причин. Либо все же «хромает» качество самой стратегии из-за неполноты информационного обеспечения, низкой квалификации и мотивации разработчиков. Либо разработанная стратегия не встроена в контур управления организацией, т.е. отсутствует системное выполнение стратегических планирования, организации, мотивации и контроля. Ведь только полное исполнение этого цикла обеспечивает полноценное управление любым объектом.

Регистрация

Уже есть логин на сайте SD? Войти

Если вы хотите зарегистрироваться на сайте журнала SD и писать заметки в раздел Блоги, Вам необходимо отправить заявку на почту sd58@inbox.ru, указав свое имя и фамилию. Или заполните форму обратной связи.

Нажимая на кнопку "Отправить" Вы соглашаетесь с
соглашением о согласии на обработку персональных данных

Регистрируясь, вы соглашаетесь с
условиями пользовательского соглашения.

Войти в личный кабинет

Если у вас еще нет аккаунта, обратитесь в редакцию журнала по почте sd58@inbox.ru